企业兼并收购的流程

收购兼并在产业上一般分为纵向收购（产业链上下游）和横向收购（不同行业之间）两种。在纵向收购时，由于收购方对于本行业的相关情况及运作模式都有较充分的理解，且在行业发展研究、人力资源、管理经验、技术积累、营销渠道等方面有一定的资源储备，因此相对来说比较容易把控并购时的重组风险；

而横向收购一般属于企业战略方面的重大调整，加上不具备纵向收购的行业优势，因此收购实施前的调研及相关资源（人员、资金、硬件、技术、渠道、制度、模式等）的准备工作就显得尤其重要了。这些前期工作的目的都是为了减少重组风险，使被收购企业能够平稳过渡并尽快实现当初收购时的战略目的。由于宏建收购康绿就属于行业间的横向并购，因此在这里加以重点说明：

一、收购前的调研

1、政策环境分析：重点分析行业政策的指引方向，当地政府对于被收购企业重组的态度及该行业未来相当一段时期内的政策走向趋势；

2、行业发展分析：重点分析行业发展现状及未来发展空间，市场容量及趋势，国际国内的标杆企业及其在行业内的地位；

3、重组对象分析：重点分析其各经营要素的优劣点，在行业内所处的地位，重组双方通过资源整合、优势互补后能带来什么样的效果以及相关运营方案；

4、收购行为可能对收购方带来的风险及规避方法。

二、收购行为的风险控制

行业分析及收购对象确定以后，一般来说，或者签订意向性合作协议或者通过委托管理的方式进入实质性重组过程。在这个过程里，收购方需要充分调查及了解被收购方的真实情况，主要包括资产的合法有效性、财务方面的债权债务及全面盘点的汇总情况、各种有形无形资产的状态情况、劳动用工的实际情况（含员工与公司之间的债权债务、劳动合同、用工协议及社保等方面），各种未执行完毕合同的执行程度及善后处理方式等。

在这里面，最需要加以关注和重视的是那些没有在财务报表里反映出来的或有债务（主要是担保、保证等第三方协议类的经济行为，如果当事者刻意隐瞒，是很难查觉的），因此需要根据尽职调查汇总情况，加上重组工作小组通过各种方式了解到的情况进行综合判断，并与职业律师和会计师一同协商，选择适当的风险规避方式，重组双方协商认可后写入到双方的正式重组合同中去（有时也可用补充协议的方式来约定）。

三、实质性谈判

重组工作小组一般分为三大类来进行工作：

1、行政类：主要对被收购企业的资产、人员及各种证照方面进行摸底核实；

2、财务类：主要对被收购企业的财务及经济合同情况进行摸底核实；

3、生产技术类：主要对被收购企业在生产方面的软硬件情况进行摸底核实。 以上三方面在会计师事务所和律师事务所的协助下汇总相关情况，就是一个较为全面的尽职调查报告，收购方决策层根据这份报告和第三方审计报告统一意见后，与被收购方进行实质性谈判。

实质性谈判需要确定的就是：重组的方案、新老股东的责权、对价以及对价支付方式、新老交替后的相关善后事宜的处理方法或有事项的处理方式等实质性条款。这些条款双方协商一致后，收律师拟定重组合同，双方办理相关确认手续使之合法生效。

四、重组实施

并购双方达成一致意见并签署合作协议后，就会进入到实质性的重组阶段。一般由重组工作小组先期进入到被重组单位主持相关工作，理顺各方关系，同时组建新的经营班子，这段时期我们通常称为过渡期。然后就是新的经营班子进场了解情况、拟定工作方案，完善相关制度流程，在重组小组的帮助下逐步开展实质性工作，这段时间通常称为磨合期。磨合期过后，重组工作小组逐渐退出被收购企业的日常管理，办理相关交接手续，完成本次重组事宜，企业开始由新的经营班子带领进入正常的经营秩序。

以上是通常情况下生产性企业的收购流程说明。但个案都有其特殊情况，需根据实际情况进行调整，但风险的控制应该都是差不多一样的。